·定义

精益生产(Lean Production,简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本丰田准时化生产JITJust In Time)生产方式的赞誉称呼。精,即少而精,不投入多余的生产要素,只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益,即所有经营活动都要有益有效,具有经济效益。精益生产方式源于丰田生产方式,是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者,花费5年时间,耗资500万美元,以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例,经理论化后总结出来的。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统,同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面,它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式,也必将成为二十一世纪标准的全球生产体系。

精益生产方式是战后日本汽车工业遭到的资源稀缺多品种、少批量的市场制约的产物。它是从丰田相佐诘开始,经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力,直到20世纪60年代才逐步完善而形成的。

 

 

·生产方式

  消除浪费Lean

浪费是指除对生产不可缺少的最小数量的设备、原材料、零部件和人工(工作时间)外的任何东西(藤尾长)。企业中普遍存在的八大浪费涉及:过量生产、等待时间、运输、库存、过程(工序)、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。这些浪费需通过低库存、看板管理等制度曝光,然后彻底消除。很多企业对丰田的任何人都可以停止生产线的做法不理解,认为这样会带来很多损失浪费,其实丰田这样做恰恰在于将问题曝光,督促大家迅速解决。结果是,一线有随时停线权利的丰田生产几乎不停线,那些生产一线无权停线的公司却经常因为缺料、设备故障或品质问题而停线。

  提高效益

管理大师戴明说过:员工只须对15%的问题负责,另外85%归咎于制度流程。什么样的流程就产生什么样的绩效。很多企业出了问题,就责怪员工没做好。长此以往,不服气的员工只好离开。但人员换了一拨又一拨,问题照样出。管理人员就像消防队员一样到处去救火,头痛医头。灭火不等于改善,关键在于流程本身有无改进。改进流程还要注意目标是提高总体效益,而不是提高局部的部门的效益,为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。

  建立流程

建立无间断流程,将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间,从而快速应变顾客的需要。在这方面,国内企业与丰田的差距非常大。笔者房贷还清时,到某国有商业银行的网点去拿房产证,工作人员告诉我需要一个月后才能拿到,如果嫌慢自己就到分行跑一趟。拿一个房产证居然要一个月时间,令人难以想象:银行处理房产证的有效时间也许总共不超过10分钟,其他时间全躺在办公桌、公文袋里睡大觉。若是丰田公司,它会怎样做?首先,工作人员会在我的房贷快要还清的时候与我联系,恭喜我即将还清贷款,并答应在我付清最后一笔贷款的当天将房产证办好并送到我手中,然后在房产证送来时与我沟通,看看我是否还有什么财务需求可以帮得到忙的,并根据我的财务状况提供专业建议。事实上,丰田的汽车售后服务正是这样做的。

  降低库存

过高的库存犹如一潭浑浊的、深不可测的死水,各种各样的问题被掩盖在水面之下,比如定单处理延迟、品质不良、设备故障、供应商延迟、决策缓慢等等,没有人知道下面究竟发生了什么。而在精益思维下,库存变成了一条快速流动的小溪,浅浅的、清澈见底,里面有小鱼、小虾,还是有阻挡的石头,一目了然,任何问题都不会得到隐藏,既有利于解决问题又减少了资金占用,避免不必要的库存损失。丰田的投资回报率高出其对手数十倍,其中一个重要原因就是其高达87次的库存周转率。

需指出的是,降低库存只是精益生产的其中一个手段,目的是为了解决问题和降低成本,而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施lean线时,以为lean线生产就是零库存,不先去改造流程、提高品质,就一味要求下面降低库存,结果可想而知,成本不但没降低反而急剧上升,于是就得出结论,精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。

高质量

质量是制造出来的,而不是检验出来的。这是一个常识,但国内很多企业对此仍然认识不足。许多制造企业都有专门的车间检验所有的产品以保证品质。检验只是一种事后补救,不但成本高而且无法保证不出差错。因此,应将品质内建于设计、流程和制造当中去,建立一个不会出错的品质保证系统,一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程,试想如果哪个环节出了问题,后面的将全部停止,所以精益生产必须以全过程的高质量为基础,否则,lean线生产只能是一句空话。

  拉动生产

JIT的本意是:在需要的时候,仅按所需要的数量生产,生产与销售是同步的。也就是说,按照销售的速度来进行生产,这样就可以保持物流的平衡,任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用看板系统来拉动,辅以ERPMRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。戴尔公司就是这方面的杰出代表,当你通过网上或电话下了电脑的定单以后,戴尔的生产流程就被拉动起来,任何被需要的配置都可在一周内生产出来并交付与你。

  工作创新

标准化的作用是不言而喻的,但标准化并不是一种限制和束缚,而是将企业中最优秀的做法固定下来,使得不同的人来做都可以做得最好,发挥最大成效和效率。而且,标准化也不是僵化、一成不变的,标准需要不断地创新和改进,今天最好的方法到了明天不一定是最好的,在现有标准的基础上不断改善,就可以推动组织持续地进步。

  授权

很多企业都把以人为本挂在口头上,但实际做到多少呢?领导者的自高自大对企业是毁灭性的。切记领导者不是法官,而是教练与顾问;更多的是责任与义务,而不是权力;需要协助下属来完成任务,而不是只知道发号施令。尊重员工就是要尊重其智慧和能力,给他们提供充分发挥聪明才智的舞台,为企业也为自己做得更好。在丰田公司,员工实行自主管理,在组织的职责范围内自行其是,不必担心因工作上的失误而受到惩罚,出错一定有其内在的原因,只要找到原因施以对策,下次就不会出现了。所以说,精益的企业雇佣的是一整个人,不精益的企业只雇佣了员工的一双手

 

·改善原则lean提升要素结构图

取消Eliminate

对程序图上的每一项工序都加以审查,确认其保留的必要性,凡可取消者一律取消,例如:

取消一切可以取消的工作内容、工作步骤、工作环节及作业动作(包括身体、手、脚和脚跟)

取消一切不安全、不准确、不规范的动作。

取消不方便或不正常的作业

取消一切不必要的闲置时间

合并Combine

对程序图上的操作和检验项目,考虑相互合并的可能性,凡能合并者,在保证质量、提高效率的前提下予以合并,例如:

把必须突然改变方向的各个小动作合成一个连续的曲线动作。

把几种工具合并为一种多功能的工具。

把几道分散的工序合并为一道工序

合并可能同时进行的动作

重排Rearrange

对程序图上的作业序列进行宏观分析,考虑重新排列的必要性和可能性,有时仅仅通过重排就可显著提高效率,例如:

重新排列工艺流程,使程序优化

重新布置工作现场,使物流路线缩短

重排流水线工位,消除薄弱环节

重新安排作业分工,使工作量均衡

简化Simplify

这里既包括将复杂的流程加以简化,也包括简化每道工序的内容 ,例如:

减少各种繁琐程序,减少各种复杂性

使用最简单的动作来完成工作

简化不必要的设计结构,使工艺更合理作业方法力求简化

运送路线,信息传递路线力求缩短

 

 

·Lean 线

在同一车间内,必须至少有两项的制程是连接成一个单一价值流的,而且其中的一个制程必须是核心价值流(车缝)。

1. 从各别部门之间配合的思维,转变成价值流的思想和操作。

2. 生产过程中控制并减少当量。

3. 生产线各干部之间需加强信息的沟通。

4. 加强解决品质问题的观念。

运用车架、看板及后拉式系统等综合作法来控制当量。

1. 设立消费过程中的运作方法。

2. 有效地控制物料的搬运流动。

3. 在生产过程中尽量减少物料的堆积。

4. 维持产线的平衡运作并控制当量。

5. 将超出标准库存的显示出来。

6. 建立改进方法。

设置按灯系统,而且让员工在需要时都能正常使用。

1. 用目视和响铃的方式来显现产线工人的需求,主要是针对物料运输,设备故障或解决问题中等各种的状况。

2. 线上干部必须针对问题快速反应。

适当的设置各种看板(安全、质量、交期、成本)而且要累计、追溯。

1. 目的是将线上的状况与目标水准作比较,作为日后改进的参考。

2. 看板要显示最新与生产线相关的各项数据。

各站均有品质标准的表示,而且要从头开始逐站设立不是终检才有。

1. 制程中各站设置品质标准,而且操作者必须执行品质检验。

2. 不良品绝不能流入到下一个环节。

3. 在生产过程中加强质量检查,而不是在生产线最后才来做。

核心价值流各站均须有制程标准化看板的设置。

1. 降低过程中的变动。

2. 确保各站产能的平衡。

3. 建立侦测错误并立即改善的基础。

.6S看板及目视管理系统(工具)的设置。

1. 产线工人和干部共同推动一个系统性的方法来建立一个清洁、井然有序的工作环境。

2. 运用目视管理的各项工具很容易将无规则的操作情形转换成具备标准化的操作状况。

建立单一整体核心价值流的管理系统,而不是个别流程的管理。

1. 推动整个价值流在各制程中的横向整合(产线平衡)。

2. 开始建立以核心价值流为中心的管理思维,以别于各别部门间运作的管理思维。

3. 阐明以价值流为中心的新操作及责任。

4. 价值流经理、团队领导、小组成员及干部间的协调配合。

 

·推行办法

1、选择要改进的关键流程
  精益生产方式不是一蹴而就的,它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程,力争把它建立成一条样板线。
  2、画出价值流程图
  价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后,可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中,更多的图标用来表示连续的流程,各种类型的拉动系统,均衡生产以及缩短工装更换时间,生产周期被细分为增值时间和非增值时间。
  3、开展持续改进研讨会
  精益远景图必须付诸实施,否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What),什么时候(When)和谁来负责(Who),并且在实施过程中设立评审节点。这样,全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下,流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义,使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种:消除质量检测环节和返工现象;消除零件不必要的移动;消灭库存;合理安排生产计划;减少生产准备时间;消除停机时间;提高劳动利用率。
  4、营造企业文化
  虽然在车间现场发生的显著改进,能引发随后一系列企业文化变革,但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进,就能自动建立和推进积极的文化改变,这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大,两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明,项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。
  传统企业向精益化生产方向转变,不是单纯地采用相应的看板工具及先进的生产管理技术就可以完成,而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本,而不是诞生在美国,其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。
  5、推广到整个企业
  精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费,着眼于整个生产流程,而不只是个别或几个工序。所以,样板线的成功要推广到整个企业,使操作工序缩短,推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。
  总而言之,精益生产是一个永无止境的精益求精的过程,它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序,尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动,提高劳动利用率,消灭浪费,按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。

 

·终极目标

零浪费为精益生产终极目标,具体表现在PICQMDS七个方面,目标细述为:

(1)“转产工时浪费(Products·多品种混流生产)

将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为或接近为(2)“库存(Inventory·消减库存)

将加工与装配相连接流水化,消除中间库存,变市场预估生产为接单同步生产,将产品库存降为零。

(3)“浪费(Cost·全面成本控制)

消除多余制造、搬运、等待的浪费,实现零浪费。

(4)“不良(Quality·高品质)

不良不是在检查位检出,而应该在产生的源头消除它,追求零不良。

(5)“故障(Maintenance·提高运转率)

消除机械设备的故障停机,实现零故障。

(6)“停滞(Delivery·快速反应、短交期)

最大限度地压缩前置时间(Lead time)。为此要消除中间停滞,实现停滞。

(7)“灾害(Safety·安全第一)

lean线一种新型工厂生产方式,其宗旨在于消除工厂不必要的浪费,创造一个流式生产。结束传统的分类加工的生产方式。其说法源于精益生产,因为精益又称之为lean,而工厂实施精益生产的生产线则称之为lean线。

 

   

                                                                                                                      ------本文部分内容来自于百度百科